Caso de estudio: Shimano

1. ¿Cuáles son los elementos principales en la estrategia competitiva de Shimano?

Los elementos que se destacan a priori en la estrategia competitiva de Shimano son:

a) Especialización: se focalizaron en producir partes o paquetes de partes – de alta tecnología y performance – para bicicletas, en lugar de fabricar bicicletas.

b) Innovación permanente: desde siempre la empresa consideró la innovación como un objetivo estratégico para el alcance de su posicionamiento destacado en el mercado.

ü En 1956 lanzaron al mercado el primer cambio de velocidades.

ü Fueron pioneros en el forjado en frío para la producción de determinadas piezas, incrementando así su calidad.

ü La empresa tiene un departamento de investigación y desarrollo que busca permanentemente componentes más eficientes.

ü No solamente innovan en lo referente a producto y calidad de producto, sino también en lo referente a las propuestas de “experiencia de compra” del consumidor final (Caso Coasting – IDEO).

Adicionalmente, se puede mencionar otras estrategias, tales como:

ü Anticipación: identificaron la oportunidad en el creciente mundo de las “Mountain Bikes” (Bicicletas de Montaña) antes que la competencia.

ü Alianza estratégica con líderes de opinión, como Lance Armstrong, en su época de auge.

ü Desarrollo de mercado.

ü Foco en el consumidor final.

ü Políticas de colaboración con los fabricantes.

Muchas de estas estrategias han sido implementadas de manera combinada, con resultados bastante favorables para la empresa.

2. ¿Se ajusta la ventaja local de Shimano a la definición de Porter de una ventaja competitiva local?

Siguiendo el modelo de Diamante de Porter aplicado al caso, se tiene:

ü Firm strategy, structure and rivalry: La cultura del trabajo con calidad e innovación, características del Japón, han impulsado a empresas tales como Shimano, que supo identificar y potenciar su ventaja competitiva, destacándose así tanto a nivel local como internacional.  Por otro lado, existe una competencia importante en la región, que ha venido mejorando en calidad en los últimos años.

ü Demand Conditions: Clientes sofisticados y exigentes. Hay una clara segmentación de la demanda. Estos clientes llevaron a Shimano a mejorar la calidad de sus productos y a nuevas innovaciones tecnologicamos como elementos diferenciadores de la demanda de sus productos.

ü Related and supporting industries: el margen de ganancia de las tiendas aumentó bastante porque una parte de la fabricación se estableció en China y Taiwán,  aumentando de esta manera la eficiencia y mejorando el costo.  También en Japón hay soporte calificado y de alta tecnología.

ü Factor Conditions: Shimano se especializo en producir partes mas sofisticadas y con grandes avances tecnológicos para clientes exigentes, cuando pensaron que mejorarían tanto en costos como en rentabilidad, utilizando partes de diferentes fabricantes se encontraron con un producto de baja calidad lo cual los llevo a enfocarse en un fabricante.

3. ¿Cómo ha logrado Shimano transformar su presencia global en una ventaja competitiva global?

Principalmente se basaron en “calidad de producto” y “superioridad tecnológica”, estrategia que les permitió tener una poderosa marca, junto con esta calidad y tecnología se entrelazaron una producción cuidadosa y un equipo de marketing enfocado en el usuario final.

Shimano transformo su presencia global gracias a sus constantes innovaciones tecnológicas buscando siempre nuevos mercados en los cuales ingresar. A pesar de las diversificaciones se enfocaron en priorizar la producción y las tiendas en las cuales el consumidor final podía sentir una relación estrecha con el producto, mas conocidas como tiendas de experiencia.