¿Cuáles fueron las etapas claves en el desarrollo de la internacionalización de CEMEX desde los años 1980s?
El desarrollo y crecimiento de CEMEX desde ser una planta pequeña local y transformarse en uno de los líderes de la industria del cemento se lo puede resumir en tres etapas. La primera etapa a inicios de los años 60´s, la compañía se enfoco en ser el principal referente de la industria del cemento en Méjico, lo cual logra rápidamente al tener el 30% de participación de mercado para 1970. Es en la segunda etapa donde, la Compañía cambió de rumbo y se esforzó por alcanzar posiciones para tener mayor participación en otros mercados emergentes, empieza a adquirir compañías cementeras en diferentes países. Desde mediados de la década los sesenta hasta la mitad de los ochenta, CEMEX se distingue por su crecimiento que lo lleva a convertirse en el líder del mercado en México. Durante dicho período, la compañía dobla sus volúmenes de exportación, empieza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, y amplía su presencia hacia el centro y sur de la República Mexicana. Su crecimiento internacional lo inicia a
partir del año 1992, con la compra de 2 grandes empresas de cementos españolas Valenciana de Cementos y Sanson, luego una compañía venezolana Vencemos. Unos años más adquirió Cemento Bayano de Panamá, construyó una planta de cemento en Texas (EEUU), adquirió Cementos Nacionales en República Dominicana, adquirió Cementos Diamante y Samper en Colombia y otros. En la tercera etapa busca oportunidad de crecimiento en los mercados europeos y EE.UU. En 2004 hace una de sus mayores adquisiciones con la compra del grupo RMC con el aumento de canales de distribución y su expansión geográfica incluyendo Europa, America del Norte y Asia.
¿Qué retos enfrentó CEMEX en cada etapa?
En la primera etapa tuvo que crear su propia estrategia con el sector privado restringiendo fondos para la construcción, CEMEX tuvo que crear una estrategia si quería crecer, primero para afianzarse en el Mercado local.
En la segunda etapa, la crisis económica que afectó a México la crisis del peso en 1994-95, el capital privado no tenía una presencia importante en la financiación del mercado de la vivienda en México. Cuando el peso se depreció a finales de 1994, las tasas de interés se dispararon y los saldos de préstamos, indexados a la inflación o el salario mínimo también se dispararon. La combinación del rápido crecimiento de los saldos de préstamos, el aumento del desempleo, y la disminución de ingresos de los hogares como resultado el índice de incumplimiento de casi el 80%. La solidez de la compañía en el mercado mexicano ha sido un factor clave para impulsar su expansión internacional. Estos antecedentes guiaron a CEMEX expandirse internacionalmente, primero en España, luego en Venezuela, República Dominicana, EEUU y Colombia.
En la tercera etapa luego de diez años después de la crisis del peso, la mayoría de las fuentes de financiación privadas, incluidos los bancos, no querían volver a entrar en el sector de la vivienda lo que obligó a CEMEX a cambiar su forma de trabajar. CEMEX tuvo que reconocer ante sus diferentes públicos que sus principales mercados se estaban desplomando. Citaremos algunos antecedentes: En Venezuela en el 2006 sus activos fueron expropiados por lo que presentó una demanda de arbitraje internacional ante el Banco Mundial. El gobierno del presidente Hugo Chávez expropió los activos de varias compañías como parte de un programa de nacionalización para controlar la producción cementera del país. CEMEX manifestó que la expropiación era una violación a la Constitución, a los principios del Derecho Internacional y los tratados para la protección recíproca de inversiones, aunque luego reanudó negociaciones con el gobierno de Chávez para tratar de acordar el pago de una indemnización. La cementera, que opera en más de 50 países, había exigido 1,300 millones de dólares como compensación por sus activos, una suma considerada muy alta por el Gobierno venezolano, que le habría ofrecido la mitad de ese monto. Las rivales europeas de CEMEX, Holcim y Lafarge, alcanzaron un acuerdo para el pago por sus activos en el proceso de nacionalización en Venezuela, a diferencia de la mejicana. Ya no sólo era Estados Unidos, su principal dolor de cabeza desde mediados de 2006, sino también España, México y el Reino Unido, los generadores de casi 70 por ciento de su flujo operativo. De pronto CEMEX se encontraba encarando problemas en otros frentes. El precio de su acción en Nueva York iba en picada, aún estaba sin resolverse el pago de su subsidiaria en Venezuela (estatizada por el gobierno venezolano), a más de esto su deuda neta al cierre del tercer trimestre llegaba a 16,400 millones de dólares y estaba a punto de convertirse en una nueva complicación por la abrupta devaluación del peso mejicano, que le hacen perder millones de dólares en el valor de mercado de sus instrumentos de derivados. La compañía remaba ahora contra la corriente, luego de tener por más de dos décadas un crecimiento feliz y constante. A raíz de la caída de sus principales mercados en 2008, el flujo de operación y el flujo de efectivo libre de la firma podría tener por segundo año consecutivo un desarrollo cero, luego de registrar una década de incremento constante, y eso era de preocupar pues habría menos dinero para reducir su deuda y podría tener un efecto negativo en su valuación. A causa de esto CEMEX reconoció y anunció una serie de medidas anticrisis, como la reducción de costos, la desinversión de activos no estratégicos y la disminución de sus inversiones para 2008 y 2009. Tuvieron que iniciar a nivel operativo una serie de iniciativas y adecuar su negocio reduciendo costos fijos reflejando el continuo deterioro en varios de nuestros mercados. Dicho en otras palabras, tenía que prepararse para vivir tiempos de austeridad, con fuertes recortes de gastos y más ventas de activos no estratégicos. Los ajustes podrían abarcar sus tres tipos de negocios: cemento, agregados y concreto premezclado, así como sus áreas de logística, abastecimiento, recursos humanos y funciones de apoyo, entre otras.
¿Cual fue finalmente la ganancia de CEMEX de cada una de sus etapas de internacionalización?
Las adquisiciones en España y Venezuela representaron la punta de lanza desde donde la compañía continuaría afianzando su posición en Europa y Sudamérica. Es especialmente destacable de este período la mejora del portafolio de capacidades de CEMEX: no solo accedió a nuevas fuentes de financiamiento para continuar su expansión internacional, sino que también codificó y estandarizó su proceso de después de la integración, aumentó su capacidad de respuesta estratégica, e integró las mejores prácticas aprendidas de las nuevas adquisiciones en sus estándares operativos. Ha mejorado su sistema de transporte, integración de operaciones, Venezuela le proveyó plataforma para su expansión por el Caribe y EE.UU. Colombia le proveyó de un importante Mercado interno. CEMEX se ha consolidado de tal manera en Méjico, que a pesar de los problemas que se le han presentado, se lo ubica entre las 10 mejores empresas de Méjico en diferentes rubros.
¿Cuáles fueron los elementos del modelo de negocio de CEMEX que le han permitido crecer globalmente en una “industria local” a partir de un país que no ofrece ventajas competitivas obvias?
La estrategia de CEMEX ha consistido en estandarizar, explotar y renovar de forma sistemática una plataforma de capacidades que fueron desarrolladas inicialmente para responder a los retos competitivos del mercado Mexicano. Uno de los elementos diferenciadores del modelo de negocio de CEMEX que le ha permitido crecer globalmente es proveer exactamente lo que el cliente necesite en un máximo de 20 minutos. En el plan social ha creado un sistema “Patrimonio hoy” por medio de la cual los mejicanos de escasos recursos económicos podían acceder a la casa propia. CEMEX presta a identificar, evaluar y diseminar las mejores prácticas de las compañías que adquiere, lo que permite explicar su rápido crecimiento y la posición de privilegio que ostenta hoy en la industria de los materiales de construcción. Dado que la estrategia consiste en implementar profundos cambios organizativos en las empresas adquiridas, resultaba crucial para poder llevar a cabo dichos cambios sin demora. Se le facilitaba si se disponía de poder absoluto sobre la nueva compañía. La aplicación de estos criterios supuso una considerable expansión de las actividades de CEMEX en países en vías de desarrollo, dejando de lado otros mercados de mayor tamaño y madurez que, en esa época, eran percibidos como demasiado competitivos o poco rentables. A diferencia de las adquisiciones que se harían con posterioridad, la mayoría de las empresas adquiridas en los últimos años de los 90´s disponían de operaciones en un solo país. Esto no solo facilitó la gestión de recursos humanos para configurar los equipos que llevarían a cabo el proceso después de la integración, sino que también contribuyó a la creación de una cultura muy distintiva en CEMEX. Esta nueva cultura, impulsada desde Monterrey y ayudada por una sofisticada infraestructura de tecnología e investigación, se caracteriza por el énfasis con que CEMEX estimula a sus managers a explorar nuevas fuentes de valor y a evaluar su contribución potencial para el conjunto de la organización. Este intenso esfuerzo por mejorar las capacidades de la empresa se ponía de especial manifiesto durante el proceso después de la integración ya que era cuando los managers de CEMEX tenían un primer contacto con la operativa de las compañías recién adquiridas. La importancia atribuida a esta cultura de constante renovación del conocimiento se vio consolidada con el lanzamiento del proyecto “The CEMEX Way”, en el año 2000.
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